• Gilles Ruffieux

La diversité comme facteur de résilience, pour les équipes, comme pour l'organisation


La diversité des genres, des cultures, des âges, des expériences ou des formations est reconnue comme un facteur de résilience pour une équipe et pour une entreprise.


Ce qui est surprenant c'est qu'en terme d'organisation, la diversité n'a même pas commencé à émerger. Nous sommes devant une richesse de pensées et de systèmes d'organisation comme cela n'a jamais existé auparavant : management classique, entreprise agile, libérée, autoorganisée, holocratie, sociocratie, portés par des penseurs aux discours souvent clivants, quasi-dogmatiques, évangélisant leur vision comme la plus performante.


Les partisans de l'agilité se battent pour défendre leur modèle et leur culture, ceux de l'holocratie ont tendance vouloir démontrer la supériorité de leur modèle, quand les partisans de l'entreprise libérée expliquent que leur modèle offre plus de résilience... et ceci bien souvent, sans tenir compte du contexte, des croyances et des envies des employés des entreprises sur lesquels ils posent leurs regards.


Or, il est temps de briser un dogme et de poser une réalité rarement considérée. Bien des employés ne demandent pas plus de liberté ni plus d'autonomie, ils désirent un management capable de décider, de bien les piloter et de les protéger pour la régularité de leur implication. Ils désirent un management qui les accompagne dans le développement de leurs talents. Si ces employés possèdent des compétences rares, leur imposer un changement de culture qui ne leur convient pas peut mettre en péril le savoir-faire de l'entreprise.


Pourquoi ne pas embrasser, en matière d'organisation, la diversité des modèles et sélectionner celui qui convient le mieux aux membres de l'équipe, aux spécificités du contexte et de la culture d'entreprise ?

Pourquoi ne pas envisager qu'il pourrait être profitable de faire cohabiter des équipes pilotées d'une manière classique au côté d'équipes agiles et d'autres autonomisées ?

Pourquoi ne pas privilégier l'adéquation des attentes des membres d'une équipe aux opportunités et aux besoins de souplesse et d'adaptabilité requis par le travail et l'écosystème du métier ?


Imaginons une entreprise, ayant un management classique pour ses fonctions de production, des équipes agiles pour les projets et pour certaines natures de développement produit, des cercles sociocritiques pour l'amélioration continue des processus et des équipes autonomisées pour le business développement. Cela ne pourrait-il pas être plus performant que l'application unique d'un système d'organisation quelque soit le contexte ?

Ce fonctionnement organique ne permettra-t-il pas de faciliter les transitions et faire évoluer les cultures ? N'offrira-t-il pas plus de possibilités aux talents de s'exprimer dans des dynamiques d'équipes qui leur correspondent.

Nos sociétés civiles fonctionnent de cette manière, chaque société et groupe social choisi son mode de fonctionnement et interagit avec les autres dans une relation organique basée sur des règles de fonctionnement partagées, matérialisée par le Code des obligations et le droit des contrats.


N'est-ce pas une valeur ajoutée des ERP dans les domaines logistiques et comptables ? Que la comptabilité soit en USGAAP ou en IFRS n'a que peu d'impact sur le reste de l'entreprise, au même titre qu'un production en flux tiré ou poussé ne va pas avoir d'impact sur la manière de comptabiliser. Ce qui compte c'est que les informations qui s'échangent soit corrects et compréhensibles, et permette à l'ensemble de l'entreprise d'avancer d'une manière coordonnée.

Alors que faut-il mettre en place pour que cela fonctionne dans nos entreprises ?


  • Un mode de collaboration partagé et défini, valide quelques soit le type de dynamique choisi par l'équipe. Une sorte de langage commun qui permet de s'échanger des prestations quelques soit sa culture.

  • Un partage des priorités partagées pour s'assurer que le travail important est bien réalisé à temps.


Car, le frein principal est une dynamique de pilotage et de collaboration essentiellement humaine, basé sur des systèmes hiérarchiques classiques et les principes de la chaine de commandement. Ces habitudes de fonctionnements sont rassurantes et restent fortes face à la crainte des risques potentiels de nouvelles méthodes, agiles ou autonomisées.


En réglant cette problématique, on libère la fluidité du travail des contraintes liées aux modes d'organisation et s'ouvre des perspectives nouvelles, pragmatiques et intelligentes favorisant la performance des équipes.

C'est avec cette vision que nous avons développé la technologie Qibud, afin de rendre possible la diversité, car elle seule permet de faire évoluer une organisation dans sa transformation et de garantir une résilience sur le long terme.

C'est avec cette croyance que nous abordons tous nos mandats, en aidant et accompagnant nos clients dans leur évolution, en proposant, testant et validant des dynamiques d'organisation correspondantes à leur maturité et permettant d'accélérer leur transformation sans approche dogmatique et clivante.

Alors accueillons la diversité en organisation pour faciliter son évolution tout en stimulant sa résilience et son adaptabilité.


Nous nous réjouissons d'échanger sur le sujet.


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